Capitolo 4
TEMPO PER PENSARE

L'uomo è visibilmente fatto per pensare:
è tutta la sua dignità e tutto il suo mestiere;
e tutto il suo dovere è pensare come si deve.
Blaise Pascal, I pensieri

“C'è bisogno di leader” si sente dire spesso. E ancora: “non ci sono più persone capaci di assumersi responsabilità” oppure “mancano guide credibili”. Vere o no, queste affermazioni manifestano una nostalgia, vecchia probabilmente quanto l'umanità: potersi fidare, potersi mettere nelle mani di qualcuno capace di condurre, di provvedere, di raddrizzare i torti e fare giustizia, di dire che cosa è giusto e che cosa non lo è, di ristabilire un equilibrio compromesso o un ordine infranto. La storia ci insegna che c'è sempre qualcuno disponibile a prendere in mano il destino degli altri e che, soprattutto nei momenti di crisi, prospetta soluzioni efficaci e rapide, sebbene a volte un po' sbrigative. Dovremmo però avere imparato che non tutti coloro che si assumono il compito di essere leader lo fanno per il bene del prossimo. Nonostante ciò, o forse proprio per questo, il bisogno di una leadership credibile permane. Si cercano leader autorevoli e capaci, ma anche saggi e sapienti, oltre che equi e onesti. Si esigono capi che sappiano esprimere un'elevata capacità relazionale, una forte empatia, una sostanziosa profondità, persone affidabili in grado di soddisfare la mai sopita attesa di giustizia. Persone capaci di pensare.

Quella di un leader profondo e pensoso è un'immagine che parrebbe stridere con quella che invece lo vorrebbe impegnato nell'azione, teso al conseguimento dei risultati e all'occorrenza anche un po' cinico. Giacché è facile dire “pensare”, ma la quotidianità è un'altra cosa. La pressione degli impegni, il lavoro da portare avanti presto e bene, le piccole e grandi contingenze e i mille imprevisti non sempre lo consentono. E poi, a che cosa pensare? E quando farlo? Non certo quando le cose vanno come dovrebbero andare, giacché occorre sfruttare il momento favorevole per far sì che vadano ancora meglio. Quando tutto funziona perfettamente, gli affari prosperano e i ritmi si fanno più intensi, quando le opportunità da cogliere richiedono che si sappia dispiegare tempestività e prontezza di decisione di cui siamo capaci, l'azione assorbe totalmente.
Non è questo il momento per pensare, non c'è tempo per farlo. Quando invece le cose non vanno come dovrebbero, quando ci sono gravi e urgenti problemi da risolvere, difficoltà da affrontare, non è certo tempo di fermarsi a pensare: prima che la nave affondi bisogna intervenire.

Eppure, parlando con manager di varie aziende, li ho spesso sentiti esprimere un comune rimpianto: quello di non saper dedicare abbastanza tempo a riflettere. Ogni manager vorrebbe avere più tempo per porsi domande e trovare risposte non sbrigative circa l'efficacia delle sue strategie e delle azioni intraprese, la sua capacità di delega e di controllo, la qualità delle relazioni con le persone che operano in azienda, il cosa pianificare e come per garantire un futuro a se stesso e agli altri. Dedicare tempo a tutto ciò contribuisce a sgomberare il campo da ciò che è ininfluente, sposta l'attenzione da ciò che non è essenziale, soprattutto nei momenti di crescita dell'organizzazione.
E questo non solo per quel che riguarda la creazione del maggior profitto che il momento favorevole può portare, ma anche per la formazione di una visione più nitida e solida delle ragioni per cui si opera.
Quando si sale, per potersi reggere, occorre estendere ancora più in profondità le radici, proprio come gli alberi che, più crescono e più debbono scendere. Se si è capaci di calarsi nella profondità di un pensiero critico, si possono apprezzare valori diversi da quelli che normalmente si scorgono in superficie. Si torna, come dice Hillman, “con uno sguardo più cupo, ma capace di vedere anche in tempi oscuri” (23), e capaci di non farsi abbagliare dai successi di scarso valore. Scendere induce le persone e le organizzazioni a entrare dentro di sé e ad andare fino in fondo ai problemi, a penetrare fino al nocciolo dei propri miti e delle proprie filosofie e a metterle in discussione. Costringe la persona a domandarsi su che cosa si regge il suo rapporto con l'organizzazione: a capire, per esempio, chi sta usando chi, oppure a cogliere comunanza di interessi; a leggere identità o diversità di principi e di intenti; a intuire opportunità di relazioni stabili e arricchenti e a respingere quelle mistificatorie.

Per un leader che voglia concentrarsi su ciò che conta, per se stesso e per i suoi collaboratori, mi pare di poter delineare alcune domande chiave.
Come guardo al futuro? Qual è l'ampiezza del mio orizzonte?
Un imprenditore o un manager possono domandarsi come potrà essere la loro azienda fra tre anni, o fra cinque, ma possono anche domandarsi come sarà il mondo fra dieci o quindici. Dal punto di vista della scelta delle strategie e delle decisioni da prendere oggi, non si tratta della stessa cosa. Quando penso a Giovanni Paolo II, che ha mostrato al mondo che cosa significhi essere leader, non posso fare a meno di immaginare che fin dall'inizio del suo pontificato egli abbia guardato al futuro della Chiesa e del mondo in una prospettiva di ampio respiro temporale.

E proprio perché il rapporto col tempo è così problematico, dovrebbe emergere anche un'altra domanda: gestisco il tempo o ne sono gestito? Lo governo o ne sono governato? Conosco persone intimamente convinte di avere molto potere sul tempo, mentre è vero il contrario: ne sono semplicemente schiave, lo inseguono e ne hanno fatto un idolo, che adorano senza amare. Sono abilissime nell'organizzarlo, così efficienti e veloci nell'utilizzarne ogni minima frazione e così ingegnose nello strutturare le loro azioni da far invidia a un computer, ma proprio per questo prive di sensibilità estetica nei confronti delle cose, delle persone e del tempo stesso, tanto da non saperne più riconoscere il valore genuino. Conoscono molti stratagemmi per guadagnare un'ora in più al giorno, che poi impiegano per fare esattamente le stesse cose sulle quali hanno spremuto quell'ora. Somigliano al mercante di pillole contro la sete del “Piccolo Principe” di Saint Exupéry.

Aveva calcolato che ingerendo una pillola alla settimana e non avendo più bisogno di bere, sarebbe stato possibile risparmiare cinquantatre minuti. “Io” disse il Piccolo Principe “se avessi cinquantatré minuti da spendere, camminerei adagio adagio verso una fontana...”

23) James Hillman, Il potere , Rizzoli