Di libro in libro – Governare

di Bruno Bettenzani

 

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CAPITOLO 6

Governare

 

Giunto al termine della sua vita, l’imperatore Adriano, ne ripercorre il cammino. Disincantato osservatore delle vicende umane, profondo conoscitore degli uomini e delle loro debolezze, rivive, nella narrazione di Margherite Yourcenar in Memorie di Adriano(edito da Einaudi), gli incontri, gli amori, le delusioni, le imprese della sua esistenza.

La sua analisi è lucida e onesta e la consapevolezza di quanto ha compiuto non lo esime dal provare rimpianto per ciò che non gli è riuscito di compiere.

Nella sua analisi dei complessi meccanismi che regolano la vita dello Stato, dice:

 «Noi siamo funzionari dello Stato, non siamo Cesari. Aveva ragione quella postulante, che m’ero rifiutato un giorno di ascoltare fino alla fine, quando esclamò che se mi mancava il tempo per darle retta, mi mancava il tempo per regnare. Le scuse che le feci non erano solo formali. E, tuttavia, il tempo mi manca: più l’impero si estende, più i vari aspetti dell’autorità tendono a concentrarsi nelle mani del funzionario in capo; quest’uomo oberato necessariamente deve scaricare su altre persone una parte dei suoi compiti; il suo genio consisterà sempre più nel circondarsi di gente fidata. Il peggior crimine di Claudio e di Nerone fu di lasciare pigramente che i loro liberti o i loro schiavi s’impadronissero di queste funzioni di agenti, consiglieri, delegati del capo supremo. Ho trascorso una parte della mia vita e dei miei viaggi a scegliere i capi di una burocrazia nuova, a esercitarli, e adeguare con il maggior fiuto possibile le capacità alle mansioni; a creare possibilità d’impiego per questa classe media dalla quale dipende lo Stato.»

 

Giunto al termine della sua vita, l’imperatore Adriano, ne ripercorre il cammino. Disincantato osservatore delle vicende umane, profondo conoscitore degli uomini e delle loro debolezze, rivive, nella narrazione di Margherite Yourcenar in “Memorie di Adriano” (edito da Einaudi), gli incontri, gli amori, le delusioni, le imprese della sua esistenza. La sua analisi è lucida e onesta e la consapevolezza di quanto ha compiuto non lo esime dal provare rimpianto per ciò che non gli è riuscito di compiere.

 

 

Chi si appassiona ai temi della leadership non faticherà a individuare, condensati in queste poche righe, tre filoni di riflessione:

  • il dovere del capo di occuparsi delle persone delle quali è responsabile (e l’ascolto è il cardine di questo dovere),
  • la delega
  • la formazione necessaria ad esercitarla con efficacia.

Per quanto generoso e infaticabile sia, un capo non può occuparsi di tutto.

Quando si ostina a volerlo fare, finisce quasi sempre per trascurare i suoi compiti più importanti, a vantaggio di occupazioni che potrebbe benissimo lasciar perdere.

 

Sembra paradossale, ma è lo stile proprio di chi “non trova il tempo” di fare il capo, che significa, fra le altre cosa, pensare a ciò su cui vale la pena di concentrarsi.

Le persone non si attendono che un buon capo sovrintenda ad ogni cosa – anzi, le più intraprendenti e proattive non vedono l’ora che egli decida di trasferire poteri e responsabilità. Chiedono innanzitutto che si occupi di loro, che dedichi loro tempo e le ascolti.

Si tratta di un assunto sul quale è difficile non concordare, ma che trova, nella pratica, scarsa applicazione. In effetti, occuparsi delle cose è più facile che occuparsi delle persone e forse è per questo che molti capi preferiscono la prima attività alla seconda.

La vecchia postulante citata da Adriano è icona di quei collaboratori che si sentono inascoltati. Purtroppo, a differenza di questa donna coraggiosa, quasi nessuno osa rimproverare al proprio capo la grave inadempienza della disattenzione alle persone, ma non è detto che il dissenso taciuto sia meno potente di quello apertamente espresso.

 

Nella preoccupazione di Adriano di scegliere le persone giuste cui trasferire potere e di formarle adeguatamente, si evidenzia come la delega, più che un evento, sia un processo.

L’atto della delega non si esaurisce nella semplice assegnazione di un compito, ma si prepara attraverso l’allenamento e, prima ancora, attraverso un’ accurata formazione.

Circondarsi di gente fidata è insieme una questione di cervello e di cuore, in una miscela che non deve lasciare troppo spazio alle emozioni, ma neppure deve esserne troppo povera. Occorrono razionalità e fiuto, meticolosa osservazione delle inclinazioni, delle attitudini e delle debolezze, attenzione ai segnali che ogni persona anche involontariamente trasmette, poiché non si tratta soltanto di scegliere le persone giuste, ma di individuare per le varie funzioni le persone più adatte a ricoprirle.

Allenarle, poi, è fatica, palestra di pazienza, di fermezza e di indulgenza allo stesso tempo. E, ancora una volta, di serena disponibilità a dedicare tempo.

 

 

–> CAPITOLO 7

 

 

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