Di libro in libro – Essere leader

di Bruno Bettenzani

 

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CAPITOLO 24

Essere leader

 

Il Dalai Lama e Daniel Goleman sono gli autori di “Emozioni distruttive”, edito da Mondadori.

In questo libro essi descrivono “tre veleni della mente”: la rabbia, il desiderio e l’illusione. Alcuni passaggi di questo libro sono dedicati alla leadership, argomento che lo stesso Goleman ha ampiamente sviluppato in altre sue pubblicazioni.

Descrivendo i comportamenti che caratterizzano i vari stili di leadership, Goleman scrive:

 Mi chiese il Dalai Lama:
    “ Non concordi sul fatto che quelli più aggressivi sul lavoro sono quelli che sembrano avere maggiore successo?
    “ Aggressivi in che senso?”
    “ Arroganti, decisi.”
    “ Si dà il caso che non sia vero.”
    “ Se vediamo le cose a lungo termine, sono assolutamente d’accordo” rispose il Dalai Lama. Le persone oneste e sincere a lungo termine avranno più successo. Ma gli altri forse fanno meglio a breve scadenza…”

 A queste affermazioni risposi così:
   “Esistono studi dai quali si capisce che lo stile emotivo di un leader influenza il clima emotivo dei subordinati che lavorano alle sue dipendenze.
Se il clima emotivo è positivo, i profitti salgono perché le persone danno il meglio di sé. Se a quelli che lavorano non piace il capo, se mentre stanno lavorando si sentono a disagio, ciò finirà per danneggiare la ditta poiché le persone faranno il lavoro in modo appena accettabile, e non dando il meglio di sé.
I capi che hanno uno stile positivo sono fonte di ispirazione. Sono in grado di articolare con il loro comportamento valori condivisi, che gli impiegati interpretano come significativi o convincenti, e che continuano a ricordare loro qual è la missione da compiere. Leader di questo genere creano un clima positivo e ottengono risultati positivi.

Allo stesso modo, i leader che dedicano del tempo a rendere armoniose le relazioni tra le persone, che si preoccupano di conoscerle, hanno un effetto estremamente positivo. Questo vale anche nel caso di un leader che, preso da parte un impiegato, gli chieda: ”Che cosa vuoi dalla vita, dalla carriera? Come posso aiutarti a fare le cose nel modo che vuoi tu?”. I leader che hanno un atteggiamento di collaborazione, che prendono le decisioni ascoltando quello che pensano tutti gli altri, hanno inoltre un impatto molto positivo.

Al contrario, un leader che presenta un atteggiamento coercitivo, che dice: “ Lo devi fare perché lo dico io” ha un effetto deleterio sul clima del posto di lavoro. Il leader arrogante potrà rivelarsi efficace in situazioni difficili, quando esiste un’emergenza vera e propria ed è importante che gli ordini vengano eseguiti. Ma se quello diventa l’unico modo di relazionarsi, è molto negativo.”

 

 

Nel breve periodo è possibile ottenere, con l’aggressività e incutendo timore, interessanti risultati.

La paura può costituire, per un certo tempo un’eccellente stimolo.
Si dà però il caso che siano sempre meno le persone disposte a lavorare troppo a lungo in un clima negativo.
Prima o poi, rimane accanto a un leader dispotico solo chi non ha alternative e non sempre si tratta dei migliori.
Chi ha capacità sufficienti a “mettersi sul mercato” prende le distanze.

 

Nel lungo periodo, la qualità della relazione paga.
La questione riguarda dunque la capacità del leader di prendersi cura delle persone che lavorano per lui.
Occuparsi della loro crescita, delle loro aspirazioni e dei loro desideri.

E’ vero che non sempre è possibile esaudirli, ma è comunque utile conoscerli. Il capo consapevole di ciò che vogliono i suoi collaboratori può quantomeno decidere se esaudire o no le loro richieste. Colui che le ignora, non può neppure porsi il problema e non può cogliere le opportunità di motivare e fidelizzare che gli si presentano.

 

Ma per potersi occupare positivamente delle persone occorre prima di tutto maturare una visione di responsabilità e, in secondo luogo, prendere la decisione di dedicare tempo ad esercitare questa responsabilità.

Non esiste infatti capo che, in linea di principio, non convenga sull’importanza di valorizzare le risorse che gli sono affidate, ma alla prova dei fatti, quelli che trovano il tempo di farlo sono pochi. Perché il problema, spesso, è precisamente questo: sottrarsi ai ritmi che la quotidianità, scandita dall’urgenza del risultato, impone e fermarsi a dare spazio a ciò che, in definitiva, consente la  realizzazione del risultato stesso.

E’ paradossale, ma è così: i leader sono talmente pressati dagli obiettivi da non potersi prendere cura delle persone, la cui motivazione è la chiave di volta per il conseguimento degli obiettivi stessi. E’ come se un automobilista fosse così concentrato sulla meta da dimenticarsi di riempire il serbatoio del proprio mezzo.
Il fatto è che le persone, purtroppo o per fortuna, oltre a funzionare meglio delle macchine hanno più pazienza. Ma non è conveniente approfittarne, perché quando le persone si rompono, il danno è superiore a quello provocato dal guasto di una attrezzatura ed è, in genere, molto più difficile da riparare.

 

La scarsa lungimiranza, tuttavia, sembra avere il sopravvento su ogni ragionevole considerazione e così, per esempio, quello che si chiama “colloquio di sviluppo” (o di valutazione) fra capo e collaboratore si svolge non più di una volta l’anno (stiamo parlando, naturalmente, delle aziende nelle quali è in uso, poiché non è detto lo si faccia dappertutto).

Troppo poco, comunque, soprattutto se si pensa che, nello stesso periodo, la fotocopiatrice che sta in fondo al corridoio ha potuto godere di almeno tre interventi di manutenzione. Quell’unico colloquio diventa troppo spesso una doverosa formalità che occorre sbrigare in fretta e all’ultimo minuto, perché l’ufficio del personale aspetta le schede di valutazione e qualcosa bisogna pur dargli.

 

E’ ingenuo illudersi che il collaboratore, incontrato non più di una volta l’anno e per giunta sbrigativamente, non percepisca questa estraneità del capo alla sua persona, essendo fin troppo evidente che non vi è da parte sua alcun interesse a verificare con il collaboratore dove egli sia arrivato, dove sia interessato ad andare, quali siano le potenzialità che ancora non è riuscito ad esprimere, che cosa lo motivi e che cosa si aspetti, per il suo futuro, nel contesto in cui si trova.

 

Molti capi si giustificano dicendo che sono a stretto contatto con i loro collaboratori giorno dopo giorno e con essi quotidianamente si confrontano.

E’ vero, ma su che cosa? Sull’operatività ordinaria, sulle situazioni da gestire, sui problemi da risolvere, sulle cose da fare.

Non è di questo che stiamo parlando. La questione è un’altra e suona così: quando è stata l’ultima volta che io e il mio collaboratore ci siamo presi un’ora in tutta calma a parlare di lui? Da quanto tempo non ci confrontiamo sui suoi progressi e sulle sue aspirazioni? Che cosa gli piacerebbe imparare e dove ha bisogno di migliorare?

 

Si tratta, come si vede bene, di qualcosa di ben diverso rispetto alla quotidiana operatività. Si parla della sua persona, del suo rapporto con il lavoro, con il suo capo e con l’azienda.

Nessun diritto da parte del capo di meravigliarsi, dunque, se un bel giorno il collaboratore cui teneva di più si presenta con le dimissioni in mano dicendo che ha trovato una sistemazione migliore.

Non sempre dietro a questa scelta c’è la prospettiva di un più consistente guadagno. Spesso c’è solo la promessa, e la speranza, di una maggiore considerazione.

 

— FINE —

 

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