UN UOMO SULLA SPALLA DI UN GIGANTE
VEDE PIU' LONTANO DI TUTTI
Gli italiani al lavoro?
Un popolo di insoddisfatti!
Sarà vero?
Com'è possibile?
Chi può dire una cosa simile?
Come si fa a stabilirlo?
Esiste una statistica, pubblicata su un periodico nazionale attendibile, che mostra alcuni dati preoccupanti: il 46% dei lavoratori non cerca attivamente un nuovo posto di lavoro, è “semplicemente” pronto a valutare un'offerta .
Il 10% cerca attivamente un nuovo posto , mentre un altro 4% sta progettando di lasciare il proprio impiego per un altro.
Il 7% pensa di andare in pensione nel giro di pochi anni.
Domanda: esiste un popolo di soddisfatti?
Si, ed è composto dal 33% della popolazione lavorativa che non pensa, oggi, di lasciare l'azienda dove lavora.
A quando la catastrofe?
Fino a quando potremo contare su collaboratori validi che non ci abbandoneranno, attratti dalle sirene di cospicui guadagni o di interessanti ascese professionali, ma che, per seguire un percorso interno armonico di crescita professionale ed economica, saranno disposti a non cedere alle lusinghe di un mercato del lavoro sempre più accattivante?
Come riusciremo a mantenere con noi i nostri bravi e promettenti collaboratori, e poi con i veri e propri talenti, come faremo?
Non vogliamo allarmarci a tal punto ma qualche riflessione sui numeri forse è meglio farla.
È vero che le statistiche non vanno prese come oro colato, (e meno male) ma qualche indicazione ce la offrono riguardo a ciò che talvolta inizia a manifestarsi in modo latente o sporadico per poi conclamarsi come una vera e propria nuova realtà difficile da gestire: la fedeltà dei propri collaboratori all'azienda.
A deludere sembrano essere in particolare la scarsa attenzione del management verso la soddisfazione e il benessere dei dipendenti e la mancanza di chiarezza sulle regole per la determinazione di stipendi e carriere.
In termini di coinvolgimento, questa scarsa attenzione, cosa ha provocato?
Il 7% dei dipendenti si sente molto coinvolto, il 29% si sente non coinvolto mentre il restante 64% si sente poco coinvolto nella vita dell'azienda.
Sembrerà strano ma in un'epoca in cui si sente parlare sempre più spesso di sinergie, di spirito di squadra, di fare gruppo, sono proprio le prime linee, i manager, a marcare un'assenza di comportamenti sinergici, di atteggiamenti e attenzioni tipiche del leader.
È necessario puntare l'attenzione sulle due facce della stessa medaglia chiamata azienda: il coinvolgimento in un'avventura e l'attaccamento all'organizzazione.
C'era un giovane che voleva scalare una montagna. Egli sapeva che il viaggio poteva essere lungo e per non partire troppo appesantito, portò con sé il minimo indispensabile.
Durante il lungo viaggio incontrò diverse difficoltà e sapeva che avrebbe dovuto superarle per raggiungere la meta.
Per il giovane superare le difficoltà significava imparare qualcosa di nuovo, così ogni volta che superava un ostacolo, per ricordare ciò che aveva appreso, metteva una pietra nello zaino.
Quando finalmente arrivò in cima alla montagna, svuotò lo zaino, prese le pietre raccolte, ne fece una piramide e la intitolò “la piramide del successo”.
Il successo venne ottenuto superando le difficoltà.
Superare le difficoltà ma anche soltanto sentirsi pronti ad affrontarle è una questione di volontà.
E cos'altro è la volontà se non una potente immagine mentale che induce noi tutti ad agire in una certa direzione, mettendo da parte timori, fatiche ed incertezze?
È possibile avere accesso ad una vita lavorativa serena, motivante, virgolettata da ricche esperienze?
Si, se lo si vuole, in quanto mossi da una forte e costante automotivazione.
In secondo luogo, se si ha la fortuna di incontrare capi che offrono l'opportunità di vivere l'azienda come una comunità nella quale imparare, superare insieme le difficoltà e crescere lavorando.
Quando una persona si sente coinvolta, partecipe?
Quando oltre alla necessaria automotivazione, viene accolta in una realtà invitante, sfidante, accogliente, educativa, avvincente.
Per quanto concerne l'automotivazione, beh, questa è a carico del collaboratore per buona parte.
Riesce a mobilitare le proprie energie colui che, convinto che ognuno può fare la differenza, agisce con straordinaria intensità, perizia ed efficacia qualunque sia la propria mansione, il proprio grado o il contratto economico a cui accede.
Colui che è pervaso da queste convinzioni, riesce ad essere più forte di tutto; le difficoltà quotidiane le affronta a viso aperto. I problemi che incontra sono un'occasione di crescita, indipendentemente dall'esistenza della soluzione.
Lui, e solo lui può scegliere se lavorare in modo straordinario, a prescindere dalle circostanze.
E allora, aggiungiamo o sottraiamo qualcosa all'esperienza con i clienti e i colleghi?
Avviciniamo o allontaniamo l'azienda in cui lavoriamo dai suoi/nostri obiettivi?
Svolgiamo il nostro lavoro in modo ordinario o eccezionale?
Alleggeriamo il carico di lavoro di qualcuno o aggiungiamo peso?
Nessuno può impedirci di inseguire l'eccellenza.
Alla fine di ogni giornata potremmo chiederci se siamo riusciti o meno a fare la differenza.
E fare la differenza talvolta significa maturare anche piccoli successi quotidiani, distillati dalla convinzione che, come disse Martin Luther King , “se un uomo è chiamato a fare lo spazzino, dovrebbe spazzare le strade come dipingeva Michelangelo, come componeva Beethoven o come Shakespeare scriveva poesie. Dovrebbe spazzarle tanto bene che tutti gli abitanti del cielo e della terra, un giorno, dovrebbero fermarsi per dire che lì visse un grande spazzino che svolse bene il suo lavoro”.
Emerge così un'altra verità: non esistono lavori insignificanti o mediocri, quando a svolgerli sono persone straordinarie, perché hanno deciso di esserlo.
Cosa induce a rimanere fedeli alla squadra, attaccati all'organizzazione?
C'era un ragazzino i cui genitori si trasferirono da una città all'altra.
Lui perciò dovette cambiare scuola, amici,amiche. E anche squadra di basket.
Questa fu l'unica cosa che lo rese felice perché sapeva che l'allenatore della squadra della nuova città era un ex giocatore famoso, idolo di tutti i ragazzini.
Con entusiasmo si inserì nella nuova squadra ma dopo qualche tempo l'entusiasmo cominciò a scemare.
Il ragazzino si accorse che l'allenatore sapeva insegnare solo il suo schema di gioco, il gioco che lo aveva reso famoso; anche perché, forse lui non ne conosceva altri.
Poteva quindi insegnare solo a coloro che erano predisposti ad acquisire quell'unico stile e tralasciò i ragazzi che potevano sviluppare altre dinamiche e altre relazioni tra loro.
Di tutto ciò se ne accorsero i capi della squadra che sostituirono l'allenatore con uno nuovo.
Questo secondo allenatore impostò con i ragazzi un rapporto ludico, basato sul piacere di giocare insieme; i ragazzi erano liberi di andare agli allenamenti quando volevano e non esistevano sanzioni se non rispettavano orari e impegni.
L'importante era giocare e se succedeva qualcosa di sgradevole, l'allenatore era pronto a giustificarli, in fondo erano solo ragazzi.
Lentamente la squadra perse passione nei confronti del basket, che diventava agli occhi dei ragazzi un gioco senza impegno né personale né per il team.
Accadeva così che qualche volta vincevano e qualche volta perdevano.
Ma nessuno era in grado di far capire ai ragazzi quali erano i fattori che avevano portato alla vittoria o alla sconfitta.
I risultati apparivano casuali, nessuno aveva la consapevolezza dei propri meriti o demeriti, dell'importanza di una strategia, del migliorare il semplice gesto.
Questo rese la squadra fragile e fu così che anche il secondo allenatore venne allontanato.
Fu sostituito da un terzo allenatore che trovando il team giù di corda s'impegnò a parlare chiaramente a tutti i ragazzi.
Impose una disciplina rigorosa e pretese impegno costante. Prima il basket poi tutto il resto!
Non tollerava ritardi né assenze e non accettava scuse.
Lui diceva di pretendere tanto perché dava tanto e se loro tutti avessero seguito i suoi consigli la squadra avrebbe vinto.
All'inizio i ragazzi si sentirono rincuorati: fa piacere avere delle regole da rispettare.
Avere dei punti di riferimento fissi dà sicurezza, soprattutto se stabiliti da una persona affidabile, competente e autorevole.
Solo che i ragazzi fecero presto ad accorgersi che le cose non stavano proprio così.
Qualche volta l'allenatore non si presentava agli allenamenti, altre volte arrivava in ritardo o andava via prima del previsto.
Durante le partite, inoltre, non faceva altro che rimproverarli, offenderli o umiliarli per gli errori commessi.
Si notò che l'allenatore aveva delle spiccate preferenze.
Si rivolgeva e ascoltava solo i più bravi e umiliava i più goffi, i più insicuri, i più fragili.
Insomma, dopo un primo periodo di euforia, anche con questo allenatore si passò alla mediocrità, all'abbattimento e alla demotivazione.
Il coach non veniva pienamente accettato e non si riusciva a vincere anche contro avversari di modesta portata, fu così che i ragazzi stessi chiesero un ulteriore avvicendamento.
Venne chiamato un quarto allenatore. Il morale dei ragazzi era a terra, alcuni avevano anche deciso di abbandonare il basket, pensando di non essere portati per questo sport; altri pensavano valesse la pena di tentare un'altra volta perché in cuor loro albergava il seme della speranza.
Il quarto allenatore convocò il gruppo per un incontro preliminare durante il quale disse: “il nostro obiettivo è quello di vincere il campionato…”.
I ragazzi furono talmente sorpresi da questa frase che qualcuno stentò a trattenere una risata.
Il neo allenatore proseguì dicendo: “…e per vincere il campionato non è necessario vincere tutte le partite: è sufficiente vincere le partite per arrivare ai quarti di finale, poi alla semifinale e poi solo alla fine vincere la finale”.
Questo quarto allenatore parlava rivolgendosi a ciascuno e li guardava con fiduciosa serenità, come se sapesse di avere ragione, perché sapeva che c'erano le premesse e bastava utilizzarle pienamente per farle divenire realtà.
Stabilì con i ragazzi delle regole precise ed era il primo a rispettarle.
Si informava e teneva conto degli impegni scolastici ed extra di tutti.
Chiedeva dedizione e impegno consoni ai risultati attesi.
Prima degli allenamenti incontrava il gruppo per discutere insieme gli schemi da sperimentare, le mosse da provare, per verificare quelle che maggiormente si adattavano allo stile personale di ogni singolo giocatore e al loro insieme inseriti nella squadra.
Fece emergere da ogni giocatore, bravo e meno bravo, il suo potenziale, la sua forza e le capacità nascoste e le fece armonizzare con gli altri.
Riconobbe quello che aveva più scatto, quello che aveva più resistenza, quello che sapeva fare le finte più astute, quello che sapeva cogliere al volo le opportunità, quello che sapeva tradurre in azione un'idea e quello che sapeva dare agli altri la palla che faceva guadagnare un punto.
Durante gli allenamenti ascoltava le idee di tutti, anche di quelli che sembravano più incerti o impacciati: ascoltava anche il cicciotello e scoprì in lui talenti insospettati.
Dopo ogni partita il gruppo si riuniva per analizzare insieme i fattori decisivi per la vittoria, il pareggio o la sconfitta.
Così i ragazzi si appassionarono al gioco e divennero una vera squadra.
Ognuno a casa ripensava e inventava schemi alternativi da proporre all'allenatore, certo di essere ascoltato con attenzione affinchè la proposta venisse accettata, modificata o accantonata.
Così il gruppo cominciò a vincere prima con pochi punti di vantaggio, poi con scarti sempre maggiori.
Ogni volta che perdevano, era per loro un'occasione di crescita e di confronto, l'occasione di modificare gli schemi disfunzionali e adottarne di più efficaci.
Fu così che quell'anno la squadra vinse il campionato.
Tutti sapevano guardare lontano perché ormai sapevano che un uomo sulla spalla di un gigante vede più lontano di tutti.